Бюджет продаж
Бюджет продаж – это наиболее сложный из всех существующих бюджетов организации. Далеко не каждое предприятие способно внедрить процесс его реализации с первого раза. Поэтому бюджету продаж необходимо уделять пристальное внимание, особенно на начальных этапах жизненного цикла организации.
В целях составления достижимого бюджета продаж, при его разработке необходимо учитывать ряд наиболее важных факторов. Вот основные факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на уровень продаж:
- Сезонность. Многие товары имеют высокий спрос только в определенное время года. Например, купальные костюмы будут пользоваться популярностью в конце весны, летом и в начале осени. В остальные периоды спрос на них будет минимальным.
- Динамика рынка похожих товаров.
- Положение конкурирующих компаний на рынке.
- Изменения в законодательстве. Такие изменения могут коснуться вопросов производства (экологическое производство), логистики (повышение таможенных пошлин или новые правила для разъезда фур по городу) и так далее.
- Изменения в товарном ассортименте организации. Часть продукции может оказаться не конкурентоспособной и целесообразно отказаться от ее производства.
- Ценообразование. В данном случае речь идет о ценах как на сырье, так и на саму готовую продукцию.
- Уровень покупательской способности населения. Например, в условиях пандемии покупательская способность большей части населения снизилась.
- Изменения каналов сбыта.
- Количество квалифицированного персонала для реализации поставленных целей.
- Положение организации на рынке похожих товаров. В данном случае речь идет об имидже предприятия в глазах потребителей.
В процессе составления бюджета продаж предельно важно учитывать все факторы, рассмотренные выше.
Бюджетирование и планирование в 1С: УПП. Методы планирования и составления бюджетов организации
- Аналитика производимой продукции. Данный вид аналитики необходим для оценки популярности продукции среди потребителей. То есть, организация способна просчитать, объемы производства какого товара необходимо сократить, а какого, напротив, увеличить.
- Сбытовая аналитика. Дает представление о том, каким образом оптимально сбывать товар. Например, сотрудничая с оптовыми точками или магазинами «у дома» и так далее.
- Клиентская аналитика. Позволяет определить какой тип взыскания дебиторской задолженности применим в каждом конкретном случае. Постоянный клиентам можно давать более выгодные условия рассрочки, чем тем, кто считается ненадежным или малоизученным клиентом.
- Аналитика географического расположения. Такая аналитика позволяет определить регионы или районы города, где продажи товара идут наиболее и наименее интенсивно.
- Внутриорганизационная аналитика. Отражает эффективность работы каждого подразделения организации.
Каждый бюджет имеет доходную и расходную часть, состав которых является индивидуальным для каждой компании. Статьи бюджетов могут содержать не только суммовые показатели, но и количественные. Например, статья бюджета может содержать информацию о количестве сотрудников предприятия, количестве необходимой для обеспечения их работы мебели или количестве произведенной продукции и т.д.
Цели и задачи планирования бюджета движения денежных средств
Цель формирования бюджета движения денежных средств — планирование требуемого объема денежных средств, чтобы выявить случаи, когда в организации ожидается их дефицит или профицит. Именно это помогает избегать кассовых разрывов и последующих кризисов.
Для компании, работающей на открытых рынках, главное – это непрерывное планирование, обеспечивающее основную деятельность, покрытие обязательств и социальную защиту сотрудников.
Планирование БДДС, формирование бюджета о движении денежных средств
- Фактические данные прошлого периода, умноженные на коэффициент
- Планируемые графики движения денежных средств по уже заключенным договорам
- Сбор потребностей от административных подразделений
- Плановые показатели доходов и расходов на этот же период
В зависимости от потребностей компании для формирования бюджетов используются различные периоды планирования. Например, для мелких компаний чаще всего формируются бюджеты на месяц. Для крупных компаний и холдингов обычно составляются стратегические планы развития, поэтому периоды планирования могут составлять до нескольких лет.
Инструменты бюджетирования
Сценарии планирования
Рисунок 2 — Параметры сценария планирования в «1С:Управление производственным предприятием»
В ряде конфигураций 1С есть возможность формирования сценария с прогнозом изменения курса валют, например, повышения курса на определенную сумму каждый месяц или квартал – это дает возможность предварительного расчета плановых показателей на длительные периоды с учетом инфляции.
Рисунок 3 — Задание планового курса валюты в сценарии планирования
Установка лимитов бюджетов
Одним из важных инструментов в Бюджетировании является лимитирование.
Наиболее часто используют Ограничивающие лимиты и Целевые лимиты.
Ограничивающие – это лимиты (ограничения), превышение которых не допустимо. Такие лимиты могут использоваться для ограничения затрат:
Также может быть использована комбинация из нескольких показателей, например: лимит на затраты по заработной плате для работающих по проекту N, или лимит на затраты по канцелярским товарам для бухгалтерии.
Рисунок 4 — Установка лимитов в «1С:Управление производственным предприятием»
Целевые – лимиты, которые являются целями, при достижении которых выполняются определенные действия. Такие лимиты могут устанавливаться как на расходные, так и приходные статьи. Например, может быть оповещение при выполнении плана продаж или при достижении необходимого значения может формироваться премиальная часть бюджета для отдела продаж.
Платежный календарь
Рисунок 5 — Платежный календарь в «1С:Управление производственным предприятием»
В следующих аналитических статьях данного цикла мы расскажем подробнее о формировании бюджетов, о том, с помощью каких учетных систем можно автоматизировать Бюджетирование на предприятии и о других особенностях автоматизации данного направления.
Содержание методики бюджетирования (версия 2.0):
- Перераспределение средств;
- корректировка бюджета с учетом «новых обстоятельств»;
- привлечение дополнительных источников финансирования;
- применение мер персональной ответственности к лицам, ответственным за соблюдения бюджета;
- и т.д.
Всё это было выложено в одну и ту же форму. Однако чем больше цифр – тем сложнее бюджет. Бюджет должен раскрываться сверху вниз, и на верхнем уровне всё это деление по подразделениям – совсем не обязательно. Гораздо лучше будет выглядеть План – Факт – Отклонение. А разбивку по подразделениям лучше сделать отдельным отчётом.